Interpelace k problematice veřejných zakázek ve vztahu
k rozpočtu HMP
Podněty a dotazy k prim. Bémovi, nám.Paroubkovi a ing Javornické
Jaký je výsledek postupu zjišťování osobní odpovědnosti v souvislosti s auditem veřejných zakázek (úterní rada)? Kdy bude zadán forenzní audit? Jaké jsou konkrétní závěry šetření ÚOHS (podrobná informace podobně jako na základě auditu Value Added)? Kdy bude předložena metodika zadávání veřejných zakázek?
K metodice zadávání veřejných zakázek:
Jak zajistit skutečně efektivní vynakládání prostředků z rozpočtu HMP na veřejné zakázky (investiční i neinvestiční)? Přičemž slovo "efektivní" chápeme tak, že musí být splněny dva cíle:
- účinnost (dosažení žádoucích věcných cílů - např. postavení požadované stavby, zajištění požadované služby v požadované kvalitě a kvantitě)
- hospodárnost (vynaložení minimálního objemu finančních prostředků a zdrojů
k dosažení žádoucího cíle)
Prvním krokem je systém zadávání veřejných zakázek formou výběrových řízení.
Pravidla stanoví zákon 199/94 ve znění pozdějších předpisů; jsou tu ovšem některé problémy, které zákon neřeší a které efektivitu ohrožují.
VYJASNÉNÍ A DEFINICE KOMPETENCÍ jednotlivých orgánů/osob zadavatele při řízení veřejných zakázek. Přenést v tak významném rozsahu jako v MHMP kompetence
na úředníky je snad ospravedlnitelné jedině tehdy, pokud by to bylo doprovázeno účinnou kontrolní pravomocí ze strany nadřízených volených orgánů (Rada,zastupitelstvo). Lze se však obávat, že v podmínkách MHMP není Rada, kontrolní výbor a tím méně zastupitelstvo s to hrát roli účinné kontroly všech výběrových řízení.
ŘEŠENÍ: návrh novelizace Statutu HMP a v té souvislosti Organizačního řádu.
NEZŘETELNOST ZADÁNÍ - vágní zadání se většinou obrací proti zadavateli. Nejčastějším důsledkem je, že nabídky žadatelů se míjejí věcně se záměry zadavatele, což často vede ke zrušení výběrového řízení. Nejasné kvantitativní parametry (např. počet nutných člověkodnů) zase vedou - zvlášť v kombinaci s požadavkem konečné a neměnné ceny zakázky - buď k vytvoření finanční "vaty" v nabídkách (ke škodě zadavatele, protože by přesnější zadání by prostor pro vatu snížilo), nebo k vícenákladům během plnění zakázky (po upřesnění skutečné
ho rozsahu - což by měla být práce ZADAVATELE před zadáním zakázky - dochází
k dodatkům a rozšíření smlouvy).
ŘEŠENÍ: u složitých projektů, jejichž podstatnou část tvoří služby, nejprve
zpracovat - i s pomocí odborné firmy - studii, jejímž výstupem je zadání vlastního výběrového řízení s kvantifikací potřebných vstupů / výstupů.
OTÁZKA ROZPOČTOVÉHO KRYTÍ ZAKÁZEK:
Jsem toho názoru, že všechny připravované zakázky musí být pokryty příslušným rozpočtem tak, jak je to ve veřejné správě běžné. Obecné pravidlo zní, že výběrové řízení lze rozjet až po schválení rozpočtového krytí. Námitka, že tento postup je pro zadavatele nevýhodný, protože by si žadatelé mohli zjistit cenu, je PŘI PRAXI VÝBĚROVÝCH ŘÍZENÍ zcela falešný (viz např. akce SO-006!?):
a) vezměme si např. současnou praxi elektronických tržišť (na požádání je možné doložit zcela konkrétními případy): zadavatelé zde oficiálně zveřejňují orientační cenu. Pokud ale jako uchazeč o zakázku vím, že nejsem jediný, kdo se o zakázku uchází, vím také, že nemohu jít "na strop" - riskuji, že jiní uchazeči dají nižší cenu. A tak se musím stejně řídit kalkulací svého přiměřeného zisku.
b) zejména u projektů, kde jde o složité služby (což je většina veřejných zakázek), je z pohledu zadavatele vhodné volit postup "za dané peníze co nejlepší rozsah služeb". Takový postup totiž mimo jiné vyrovnává problém NEZŘETELNÉHO ZADÁNÍ (viz výše).
ŘEŠENÍ: dbát důsledně na to, aby veškeré vyhlášené zakázky byly rozpočtově pokryty.
HODNOCENÍ NABÍDEK:
problémem je neprůhlednost rozhodování výběrové komise, kdy lze jen obtížně
odkrýt roli jednotlivců a tudíž osobní odpovědnost. Za tímto pláštíkem kolektivní (ne)odpovědnosti existuje úrodná půda pro korupci.
ŘEŠENÍ:
Pokud je mi známo, pravidla EU pro výběrová řízení programu PHARE stanovila, že současně se jmenováním výběrové komise musí být stejným orgánem schválena i "hodnotící mřížka". Hodnotící mřížka je nejen výčet a pořadí hodnotících kritérií, ale i procentní váha jednotlivých kritérií. Každý člen hodnotící komise pak vyplňuje svou vlastní mřížku body od 1 do 10 a podepisuje ji. Tyto mřížky byly přílohou protokolu/zápisu hodnotící komise - nemusí být veřejné, ale měly by být k dispozici pro kontrolní orgány (kontrolní výbor, Radu, ÚKHS). Z konkrétních hodnot v těchto mřížkách pak lze vyvozovat
i osobní odpovědnost a klást leckdy dost nepříjemné otázky.
PROBLÉM VÍCENÁKLADŮ:
Vícenáklady (dodatečné navyšování finančního objemu již podepsané smlouvy) je vážným problémem. Je známo, že firmy, ucházející se o veřejné zakázky, bedlivě sledují, jak jsou jednotlivé úřady a orgány na vícenáklady citlivé. Každý případ vícenákladů je precedentem, skulinou, do níž se informované firmy ochotně vrhají a s jejímž využitím počítají již při přípravě a kalkulaci nabídek. To handikepuje zodpovědné firmy, které poctivě kalkulují i s určitou rozumnou rezervou. Problém je ale složitější o to, že někdy jsou vícenáklady způsobeny nedostatečně jasným nebo pečlivým zadáním zadavatele.
ŘEŠENÍ:
a) vícenáklady by měl bedlivě schvalovat orgán, co nejméně závislý na orgánu
věcně odpovědném za předmět plnění zakázky. Pokud např. o vícenákladech na investiční akci rozhoduje jen odbor investic/náměstek odpovědný za investice,
není to objektivní pohled - jejich prioritním zájmem je investici provést, ať to stojí co to stojí (tj. sledují zejména "účinnost"). Jedním z elementárních kroků je přenést uvolňování příslušných rozpočtových prostředků do režimu rozpočtové úpravy, o které by měla - po vyjádření finančního výboru – rozhodnout Rada, případně Zastupitelstvo. Městská část Praha 6 např. v minulém volebním období zavedla změnu v metodice rozpočtování investičních výdajů - prostředky na věcně schválené akce jsou v kapitole Pokladní správa, odkud se rozpočtovou změnou uvolňují teprve poté, kdy je podepsána smlouva (a jsou tedy uvolňovány jen v tomto odpovídajícím
objemu). Věřím, že pan primátor takový systém nepovažuje za šílený.
b) při posuzování oprávněnosti vícenákladů je vhodné posoudit také nabídky dalších (nevybraných) uchazečů - pokud z tohoto posouzení vyplyne, že další uchazeči by ve stejné situaci vícenáklady nepožadovali, pak je to pádným důvodem k neschválení vícenákladů, případně jiným sankcím.
------------------------------------------------------------------------
1. Schválení záměru investiční akci provést na příslušné úrovni v rámci samostatné působnosti (odbor, rada, výbor, případně ZHMP). Toto rozhodnutí by v sobě již mělo obsahovat odhadovaný rozpočet a harmonogram.
2. Zařazení investiční akce do rozpočtu (odhadované náklady na aktuální/následující rok) a do rozpočtového výhledu - schválení na úrovni ZHMP v rámci úprav rozpočtu, resp. schvalování nového, případně u menších investic rozpočtová změna v kompetenci rady
3. Až po té (!) vyhlášení soutěže podle 199/94 - zadání schváleno na
příslušné úrovni, OVS vždy na úrovni rady, velké zakázky ZHMP
4. Po vysoutěžení úprava rozpočtu a rozpočtového výhledu na vysoutěženou cenu, to může být provedeno v rámci rozpočtových úprav radou příp. ZHMP., tyto úpravy by měly jít proti rezervám jednotlivých kapitol´v rámci pokladní správy, aby správci kapitol byli motivováni k úsporám.
5. Navýšení rozpočtu dané akce je možné pouze v rámci zákona
199/94, tedy max. o 20%, nebo na základě další soutěže, bez splnění těchto
podmínek nelze další prostředky čerpat - pak se nemůže zopakovat to, co uvádí audit.
-----------------------------------------------------------
Dotazy:
Je zjevné, že současná praxe se od tohoto postupu značně liší. Můžete mi prosím popsat, jaký je současný "standardní" postup?? Jak probíhaly "rozpočtově" v minulosti zakázky zadávané OMI, zejména ty, kontrolované společností Value added, zejména ty, u nichž došlo k navýšení o více než 50% původní ceny? Je možné nahlédnout do faktur k těmto akcím, kdo je odsouhlasoval, jakým působem byly kontrolovány?
Jiří Witzany, 26.2.2003